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供应链管理起步比较难

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供应链信息化管理的最大阻力来自渠道:没有传真,也没有纸质文件,让我们如何相信我的订单已经收到?没有相应的单据,怎么对帐?

来自一线和渠道的抱怨

以下几种来自销售一线的抱怨,我们再耳熟不过了:

1.队伍大了,不好带了。不管你是办事处制、分公司制,不管你的绩效考核怎么做,总有人说你偏心眼、不公平,都会背地里抱怨。

2.谁要是说能准确统计包括渠道和终端的进销存,纯属扯淡!下游分销商仓库成千上万,业务员也是人啊,怎么可能数得清?那些上报的所谓“渠道库存”,不过是分销商随口应答加上销售人员主观臆测的结果。

不过这种情况,总部也都心知肚明,所以我们看到的销售计划,都是以销售目标为依据,绝少依据业务上报数据来定。这样的销售任务,如何让销售经理心服口服?没有精确的数据支持且反应迟钝,旺季断货、淡季胀库再正常不过了。

3.最要命的是,慢吞吞的分销链正在谋杀十分宝贵的销售机会。按照传统业务流程,分销商必须通过传真或电话向销售中心下单;销售中心接单后,先向财务确认到款情况;确认之后,才将订单传至生产中心或仓储中心,安排商品发运。

这一圈折腾下来,至少也得两、三天吧?你还得求神拜佛保佑传真不要看不清,接单员不要忘了记录,数字不要记错。等到商品跨越千山万水十八弯,终于到了你手里,旺季都快过一半了!没办法,下月的货先不订了,先把“胀库”消化了再说吧。

4.对账。一提到对账,没有哪个分销商不懊恼的:你这个销售经理成天催我打款订货,积极得很,一提到对账、兑现政策和返利,你就推到猴年马月去了。

销售经理也很委屈:总部有固定的财务政策、报销流程,对账一次就是要好几个月,我有啥办法?

总部财务也有话说:你以为我们每天闲着啊?成天看不完的报表,对不完的账,总得一项一项来吧?放松财务审核?开玩笑!财务风险谁担得起?

以上问题不过是冰山一角,在日益激烈的竞争下,企业在分销链环节暴露出的问题比想象的要尖锐、严峻得多。渠道商要求越来越高:他们要求更短的供货时间,要求更短的对账周期,要求厂家对市场变化有更迅速、更精确的反应。渠道的要求是合理的,我们不能一味地用“总部流程就是这样”来搪塞,否则,渠道很快就会弃你而去。

美丽的愿景

为解决以上问题,许多快速消费品企业正尝试着引入供应链管理工具,试图把许多机械的、枯燥的、可以被程式化的工作交给计算机来做,以提高整个分销链的运转效率,加强对渠道商的服务和管控。

信息化的好处是显而易见的:

1.电脑不会撒谎。这解决了以往数据层层上报,层层加工的痼疾。因此,只要数据输入者数据是真实的,总部就能看到最真实的市场数据,减轻数据失真的程度。

2.电脑不会带着情绪工作,不会磨洋工、混日子,更不会趁领导不在溜到一边玩扑克。

3.电脑永远如一的稳定、精确、快速。当然,中毒时除外。传统的对帐、下单、结算等工作非常繁琐枯燥,易出错。几千个客户要全部对完账,没有几个月不可能完成;而依靠程序,几分钟就搞定,而且可以许多客户同时对账。

正是这种巨大的“效率提升”,吸引了q牌啤酒华南事业部在2002年上马了供应链管理平台项目。q啤管理者的设想非常美妙:该项目实施后,上游供应商、生产中心、物流中心、营销中心、财务中心、下游各级渠道商,都可以在同一平台上进行业务往来、信息交流。尤其渠道商,通过网络直接下单,信息可同时传到销售、生产、配送、财务等相关部门,何等快捷?订单查询、对账等工作都可以实时查询,何等方便?

渠道商的冷眼

在企业内部,该平台推广相当顺利:一来企业内部信息化程度本来比较高,相关人员稍加培训即可接受;二来可以通过行政命令推行该平台的应用,相对较为容易。但对渠道商推广该平台就不是那么一回事儿了。但来自渠道巨大的阻力,让q啤的管理者目瞪口呆。

一、渠道行为惯性的阻力大得惊人。啤酒经销商多是“苦出身”,对信息化,概念上无法理解,习惯上无法适应。尤其众多一批、二批,他们it基础、管理基础都非常弱,所有业务来往、文件及数据保存仍然靠传真、电话、文件柜,对网络应用毫无认知。短期内,连信息化的概念也无法接受,更别说学会使用了。

二、渠道商信不过数据库。广大分销商都相信眼见为实,对供应链平台提出疑问:没有传真,也没有纸质文件,让我们如何相信我的订单已经收效?对账时,我又没有相应单证,怎么对账?你答应我的政策、返利不兑现,我也没有证据,怎么办?

三、使用该平台需要增加新的it投入,有一定的费用,渠道商心存抗拒。要与供应链管理平台实现对接,基本的it设施要有吧?一台电脑、打字复印机、上网设备,加上乱七八糟的,初次投入在万元左右;而且每月还多出近百元的网费;有的分销商还不得不新增一名懂电脑的人员。这样算下来,分销商的投入不能忽略。

易地而处,如果你是这名分销商,除非头上长包,你愿意为你自己并不了解、也不信任的东西投入几万元吗?

饭要一口一口吃

风风火火的供应链改革运动遭到渠道冷遇,q啤冷静下来,根据渠道状况制定了分阶段上马计划:

一、承认渠道的行为惯性。行为惯性现在阻力,但未来可以成为企业更好地管理渠道的法宝。当渠道商习惯了该供应链平台后,习惯了这种高效的运作方式,将形成依赖。那么对手除非也上一套完整的供应链管理平台,否则渠道商已经固化的行为无法适应。这可以使企业建立起短期内对手无法跟进的比较优势。

针对渠道商的行为惯性,q啤采用推拉结合的方法。一方面,对分销商进行基础的it技术培训,培训以实践为主,让分销商自己的人员操作,消除恐惧心理,同时让已经熟悉平台应用的分销商现身说法,打消其疑虑;另一方面,强制执行,必须通过平台下订单,否则,即使你提着现款到工厂也提不到货(q啤在该市场地位比较强势)。

通过一推一拉,渠道商逐渐接受了该管理平台,但这远远不够,如果短期内学不会使用该平台的话,渠道商最后可能彻底放弃q啤。

二、开发“傻瓜式”使用方式。限于分销商的实际it水平和对新技术的学习能力,而且让他们掏上万块买回自己不会用的电脑,他们也不愿意。思之再三,q啤决定与信息服务商合作开发手机下订单的订货模式,先实现最重要的基本功能,其他的慢慢来。

所谓手机下订单,即由信息服务商开通手机接收端口,分销商订货时,只需将自己需要订货的规格、数量、日期等信息按简单的固定格式以手机发向一个号码,管理平台接收到信息后,将自动生动订单,并进入流程审核。

这一举措意义重大,分销商不用投入任何设备,就能“体验”到新的业务方式的方便快捷。如此一来,增强了分销商对供应链管理平台的信心,并开始愿意投入网络设备,接受培训,以享受网上实时对账、订单及库存实时查询等功能。

三、实现信息化后,并非完全就没有文件、凭证往来。订单生成后,发货单最后需要经销商签收,并留有存根。因此,能在一定程度上缓解经销商对单证缺失的担忧。

平台为经销带来的不止是便利,更是保障。之前采用电话、传真等线等方式下定单,对于经销商来说,他们是向一个黑盒子发送他们的订单,对方是否收到、什么时候返回结果都是无法预测的。现在,经销商们通过供应链管理平台这一“信息化白盒子”下订单——平台记录订单提交时间、审核状态等信息,订单流转的全部流程对于双方都是透明的,经销商可随时查询、跟踪订单的信息和状态,对他们每次下单交易都了如指掌。经销商还可通过平台查询对帐信息,如有疑问,还可通过线下对帐的方式确认。

到2004年,q啤终于在华南实现供应链管理平台初步整体应用,效用显着。

更为重要的是,而各项指标的提高,将q啤和经销商紧紧拴在一起。

一方面,在系统里,q啤的各项信息是对经销商开放的,忠诚度大大增强。经销商只要打开系统就能知道自己的定单下达、货物到达、费用等详细情况,特别是经销商的各项事务能得到q啤的迅速反应,经销商觉得受到了重视,有了真正的归属感。

另外一方面,通过系统,q啤也能详细的考核经销商的各项指标,加强了对经销商的控制。如以前难以知道的市场促销情况等,现在通过系统,可以知道经销商所从事的每次活动明细,详细了解经销商的花费。

供应链软件系统能很好地解决部分效率问题,但企业在引入供应链软件时,要注意以下几个问题:

1.合作伙伴要精挑细选。软件不比有形有质的商品,你无法直观地观察、触摸,用仪器也无法检测,真是谁用谁知道。选择口碑好、技术实力强、有成功项目实施经验的合作伙伴比价格更重要。 同时,最好选择长期、持续的合作方式,不然一锤子买卖之后,最后留给你的恐怕只是几台无用的服务器。

2.慎选软件实施方式。研究表明,自建平台建设成本机比较高,标准机房每平方米造价在人民币2,000元左右,不计网络系统、安全系统、机房质量、电力供应、机房维护管理、带宽资源等等的投入。采用平台外包租用,此部分成本可以节约,这种模式是用了以后再付费,而且是按照日常的业务流量付费,就如自来水一样,打开就交钱,不用就不交钱。

3.供应链实施要考虑时间成本,不能急功冒进,最好分阶段实施。一方面,软件需要在导入业务过程中不断优化;另一方面,企业员工、渠道商都有行为惯性,要让他们接受新的工作方式,要推拉结合,既要强制,也要培训。

4.对供应链的应用要有耐心和信心。经验而论,供应链导入3~6月时,是最难迈的一关。这时,老的工作方法不让用,新的习惯还未养成,工作效率在此期间会不升反降,企业要有心理准备。

5.正视供应链软件的作用,不能盲目夸大。软件不能解决管理问题,人管理不好,软件再好也没用。

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